"Исследование НКО-сектора в сфере профилактики профессионального выгорания"
В 2021 мы представляли анализ опроса по выгоранию руководителей НКО. В 2022-2023 мы вновь опросили руководителей НКО на тему профессионального выгорания в их организациях. Были проведены два опроса: расширенная анкета и сокращенный вариант с ключевыми вопросами.
Исследование проходило через сервисы онлайн-анкетирования, приглашение к участию потенциальные респонденты получали через почтовую рассылку и посты в социальных сетях.
Основная цель исследования - скриннинг состояния НКО по оценкам их руководителей в отношении выгорания команды в регионах Российской Федерации и выявлении основных сложностей, с которыми сталкивается руководителей организации. В расширенном опроснике респонденты также сообщали о уже используемых ими инструментах поддержки себя и команды.
Исследование проходило через сервисы онлайн-анкетирования, приглашение к участию потенциальные респонденты получали через почтовую рассылку и посты в социальных сетях.
Основная цель исследования - скриннинг состояния НКО по оценкам их руководителей в отношении выгорания команды в регионах Российской Федерации и выявлении основных сложностей, с которыми сталкивается руководителей организации. В расширенном опроснике респонденты также сообщали о уже используемых ими инструментах поддержки себя и команды.
Описание выборки
Всего суммарно в двух опросах приняли участие 406 руководителей НКО (из итоговых результатов были удалены ответы сотрудников НКО, не занимающих руководящие должности, и респондентов из других стран).
Почти 50% ответов получены из Приволжского и Северо-западного Федеральных округов (24,1% и 23% соответственно). Однако представлены все округа в разном соотношении, кроме Северо-Кавказского Федерального округа (1 ответ). Сравнивая с результатами прошлого опроса, можно говорить о более равномерном распределении ответов и соответственно о большей представленности всех округов.
Вопросы о размере организации, ее возрасте и сферах деятельности были в этом году включены только в расширенную анкеты. По ней мы получили 207 ответов от руководителей НКО.
Мы видим достаточную равномерную представленность ответов по возрасту организаций, что позволяет в дальнейшем анализе сделать срез и выводы по всей картине ситуации в третьем секторе, независимо от продолжительности существования НКО.
В отношении числа сотрудников в организациях респондентов при сравнении результатов 2021 и 2023 года видно изменение процентного соотношения в сторону увеличения количества людей в НКО. Если в 2021 самый большое количество участников опроса говорили о 3-5 сотрудниках (32,3 %), то в 2023 году первое место занял ответ 10-30 сотрудников (30,4%). И процент ответов “Больше 30” вырос с 11,9% до 26,6%. Это может объясняться тенденцией 2022 года на укрепление НКО сектора. Например, в 2022 году постоянно росло количество благотворителей. В разные периоды 2022-го прирост составляет от 18% до 158%. Также исследователи третьего сектора говорят об увеличении людей, вовлеченных в деятельность НКО в связи с увеличением ценности их помогающей помощи.
НКО сектор отличается гибкость в ответ на запрос общественности, это его сильная сторона для обеспечения социальной помощи различным группам. Среди респондентов нашего опроса 121 человек отметили несколько направлений своей деятельности и только 86, отвечая на вопрос о направлении отметили одну сферу.
НКО сектор отличается гибкость в ответ на запрос общественности, это его сильная сторона для обеспечения социальной помощи различным группам. Среди респондентов нашего опроса 121 человек отметили несколько направлений своей деятельности и только 86, отвечая на вопрос о направлении отметили одну сферу.
Сложности, с которыми сталкиваются руководители НКО
Общими для расширенного и сокращенного варианта анкеты были вопросы для руководителей о сложностях в отношениях с сотрудниками, сложностях в отношениях с благополучателями и о трудностях в сфере налаживания рабочих процессов.
Как основные сложности в отношениях с сотрудниками руководители выделяют 1) отсутствие инициативы и готовности брать ответственность за новые сферы (20,85%) 2) некачественное выполнение работ и потеря задач (16,32%) 3) затягивание сроков выполнения задач (15,38%) . При этом 12,74% отмечают то, что сотрудники берут на себя слишком много работы и выгорают.
Можно предположить, что пункты 1-3 являются последствием не налаженной системы управления или же, действительно, симптомами выгорания команды организации.
Был сделан анализ когорт выборки. Отдельно были выделены когорты респондентов по возрасту организации, количеству сотрудников, количеству сфер деятельности и также по признаку имеет ли руководитель другие роли в организации (бухгалтер, PR и т.д.) или нет.
При рассмортении вопроса о сложностях в отношении с сотрудниками картина остается одинаковой для всех когорт, кроме ответов руководителей организаций, существующих 11-15 лет. В этой группе наиболее популярным ответом стала сложность о высокой загруженности сотрудников (17,14%); второе место делят ответы “Отсутствие инициативы и готовности брать ответственность за новые сферы” (15,24%) и “Сотрудники упускают задачи/некачественно выполняют работу”.
Каждому четвертому респонденту предлагалось ответить на открытый вопрос о сложностях, возникающих в отношении сотрудников внутри их организации. После обработки свободных ответов также были выявлены некоторые тенденции, кроме подтвержденных основных трудностей из предлагаемых вариантов ответа в таком же вопросе.
Во-первых, руководители отмечают “семейные” и “дружеские” отношения внутри команды. По их оценке это влияет на эффективность работы всей организации.
Можно предположить, что пункты 1-3 являются последствием не налаженной системы управления или же, действительно, симптомами выгорания команды организации.
Был сделан анализ когорт выборки. Отдельно были выделены когорты респондентов по возрасту организации, количеству сотрудников, количеству сфер деятельности и также по признаку имеет ли руководитель другие роли в организации (бухгалтер, PR и т.д.) или нет.
При рассмортении вопроса о сложностях в отношении с сотрудниками картина остается одинаковой для всех когорт, кроме ответов руководителей организаций, существующих 11-15 лет. В этой группе наиболее популярным ответом стала сложность о высокой загруженности сотрудников (17,14%); второе место делят ответы “Отсутствие инициативы и готовности брать ответственность за новые сферы” (15,24%) и “Сотрудники упускают задачи/некачественно выполняют работу”.
Каждому четвертому респонденту предлагалось ответить на открытый вопрос о сложностях, возникающих в отношении сотрудников внутри их организации. После обработки свободных ответов также были выявлены некоторые тенденции, кроме подтвержденных основных трудностей из предлагаемых вариантов ответа в таком же вопросе.
Во-первых, руководители отмечают “семейные” и “дружеские” отношения внутри команды. По их оценке это влияет на эффективность работы всей организации.
"Мои сотрудники - это мои друзья."
“...в коллективе есть атмосфера поддержки, сотрудничества, "семейности"...”
Данную системную проблему организации мы видим и в своей работе с НКО. Многие, особенно небольшие, команды скреплены дружескими или семейными связями. В таком стиле коммуникации возникают сложности с ролями в команде, возможностью делегировать задачи сотрудникам и формировать организационную культуру.
Во-вторых, значительная часть ответов содержит в себе такое формулирование проблемы, как “Мотивирование сотрудников”. Руководители описывают это следующими словами: “Неустойчивая мотивация”, “Быстрое потеря интереса”, “Отсутствие стимулов”, “Мотивация к выполнению неинтересных для сотрудника задач.”. Если в коммерческом секторе заработная плата/материальное поощрение - это один из ключевых инструментов мотивирования сотрудников, то особенность третьего сектора предполагает другую систему мотивации сотрудников и волонтеров. Кроме этого, причиной таких ответов может быть неточно понимание руководителями сути сложившейся в организации ситуации. Если речь идет о саботаже, невыполнении прямых должностных инструкций сотрудниками, то можно говорить об организационных факторах рабочей культуры и позиции руководителя в НКО.
В вопросе о сложностях с благополучателями с большим перевесом респонденты выбрали ответ о потребительском отношении (33,62%), на втором месте невыполнение благополучателями договоренностей (20,15%). Выстраивание границ и рамок с благополучателями - большая задача НКО в связи с особенностями работы третьего сектора, который в представлении части благополучателей сосредоточен на постоянной и безвозмездной заботе, помощи и поддержке. И в какой-то момент аудитория может начинать требовать этой помощи у организаций.
Во-вторых, значительная часть ответов содержит в себе такое формулирование проблемы, как “Мотивирование сотрудников”. Руководители описывают это следующими словами: “Неустойчивая мотивация”, “Быстрое потеря интереса”, “Отсутствие стимулов”, “Мотивация к выполнению неинтересных для сотрудника задач.”. Если в коммерческом секторе заработная плата/материальное поощрение - это один из ключевых инструментов мотивирования сотрудников, то особенность третьего сектора предполагает другую систему мотивации сотрудников и волонтеров. Кроме этого, причиной таких ответов может быть неточно понимание руководителями сути сложившейся в организации ситуации. Если речь идет о саботаже, невыполнении прямых должностных инструкций сотрудниками, то можно говорить об организационных факторах рабочей культуры и позиции руководителя в НКО.
В вопросе о сложностях с благополучателями с большим перевесом респонденты выбрали ответ о потребительском отношении (33,62%), на втором месте невыполнение благополучателями договоренностей (20,15%). Выстраивание границ и рамок с благополучателями - большая задача НКО в связи с особенностями работы третьего сектора, который в представлении части благополучателей сосредоточен на постоянной и безвозмездной заботе, помощи и поддержке. И в какой-то момент аудитория может начинать требовать этой помощи у организаций.
Но в данном вопросе, в отличие от вопроса о сложностях в отношениях с сотрудниками, 2,8% отметили, что сложностей нет вообще.
Также мы попросили респондентов самостоятельно определить, какие трудности возникают в сфере налаживания рабочих процессов. Для ответа на этот вопрос необходимо либо уже к моменту ответа проанализировать ситуацию в своей организации, либо постараться это определить впервые. Поэтому сама постановка вопроса и ответ на него может быть помогающим в сторону решения организационных сложностей, с которыми сталкивается руководитель.
Также мы попросили респондентов самостоятельно определить, какие трудности возникают в сфере налаживания рабочих процессов. Для ответа на этот вопрос необходимо либо уже к моменту ответа проанализировать ситуацию в своей организации, либо постараться это определить впервые. Поэтому сама постановка вопроса и ответ на него может быть помогающим в сторону решения организационных сложностей, с которыми сталкивается руководитель.
Почти 50% ответов распределены между вариантами “Большинство вопросов решается руководителем” (24,7%) и “Затрачивается большое количество времени на решение текущих задач” (23,7%). Что соотносится с опытом нашего прямого общения и работы с руководителями НКО. Жалобы на то, что “я сам_а все делаю”, “текучка не дает делать крупные задачи” - это те сложности, которые регулярно сообщаются нашим специалистам в рамках тренинговой работы и организационных консультаций с руководителями третьего сектора.
Текущее состояние команды и инструменты профилактики
В расширенной анкете содержались вопрос об инструментах профилактики выгорания НКО, которые уже используются в организации, и также предлагалось оценить текущее состояние команды.
В 2021 году в анкету был включен вопрос о субъективном понимании инструментов управления выгорании. Тогда больше трети респондентов понимали, как управлять выгоранием, только на 10%, еще треть – на 20-30% и оставшаяся треть – на 40% и больше. В опросе этого года мы уточняли конкретные инструменты, которыми пользуются руководители для профилактики выгорания своей команды.
В 2021 году в анкету был включен вопрос о субъективном понимании инструментов управления выгорании. Тогда больше трети респондентов понимали, как управлять выгоранием, только на 10%, еще треть – на 20-30% и оставшаяся треть – на 40% и больше. В опросе этого года мы уточняли конкретные инструменты, которыми пользуются руководители для профилактики выгорания своей команды.
26,60% респондентов периодически читаются статьи, смотрят видео по теме профилактики выгорания, а 22,17% устраивает регулярные встречи команды для решения общих сложностей.
Публикации, видео и другие медиа-материалы, действительно, один из самых доступных для руководителя регионального НКО способ для погружения в тему и поиска ответов на свои управленческие вопросы.
При сравнении текущего состояния команды в опросах 2021 и 2023 года формируются следующие результаты:
Публикации, видео и другие медиа-материалы, действительно, один из самых доступных для руководителя регионального НКО способ для погружения в тему и поиска ответов на свои управленческие вопросы.
При сравнении текущего состояния команды в опросах 2021 и 2023 года формируются следующие результаты:
Если в 2021 году с 37,6% лидировал ответ “Может быть, есть отдельные признаки усталости, но в целом выгорание - не наша проблема”, то в 2023 году 48,8% ответило “Есть явное выгорание у одного-двух сотрудников”.
2,9% в 2023 году выбирают вариант “Команда в балансе”, а в 2021 году таких ответов от общего числа было 7,2%.
Для наглядности можно суммировать проценты ответов “Есть явное выгорание у одного-двух сотрудников”, “Есть явное выгорание у большой части команды” и “Кажется, вся наша команда уже выгорела”, то есть всех респондентов отмечающих выгорание в разной степени выраженности. В 2021 году этот общий процент составил 47,2%, а в 2023 году - 73%. Увеличение в этом вопросе может свидетельством о более высоком уровне осведомленности аудитории в теме выгорания. И тогда понимание проблемы руководителями - это важный шаг для ее преодоления. Но, конечно, нельзя исключать и влияние общего контекста на состояние организаций третьего сектора. Для понимания факторов, влияющих на увеличение этого процента, необходим более детальный анализ, возможно, с использованием качественных методик.
2,9% в 2023 году выбирают вариант “Команда в балансе”, а в 2021 году таких ответов от общего числа было 7,2%.
Для наглядности можно суммировать проценты ответов “Есть явное выгорание у одного-двух сотрудников”, “Есть явное выгорание у большой части команды” и “Кажется, вся наша команда уже выгорела”, то есть всех респондентов отмечающих выгорание в разной степени выраженности. В 2021 году этот общий процент составил 47,2%, а в 2023 году - 73%. Увеличение в этом вопросе может свидетельством о более высоком уровне осведомленности аудитории в теме выгорания. И тогда понимание проблемы руководителями - это важный шаг для ее преодоления. Но, конечно, нельзя исключать и влияние общего контекста на состояние организаций третьего сектора. Для понимания факторов, влияющих на увеличение этого процента, необходим более детальный анализ, возможно, с использованием качественных методик.
Поддержка
Руководители в анкете также отмечали поддержку, которая необходима им для работы с проблемой выгорания в своих организациях.
С большим перевесом (47,83%) наиболее популярный ответ - это очное обучение руководителей инструментами профилактики выгорания. Однако проценты могут не отражать истинное положение вещей, так как данный опрос запускался командой, которая делает очное обучение руководителей. И, может быть, это влияло на ответы респондентов, которые хотели бы видеть выездные тренинги в своем регионе, зная о такой возможности.
Всего лишь 1,9% респондентов хотели бы получать организационные консультации, а психологические - 13,04%. По такому соотношению можно предположить, что в основе проблемы выгорания в организации все еще больше людей видят личностные психологические проблемы, а не организационные сложности внутри НКО.
Всего лишь 1,9% респондентов хотели бы получать организационные консультации, а психологические - 13,04%. По такому соотношению можно предположить, что в основе проблемы выгорания в организации все еще больше людей видят личностные психологические проблемы, а не организационные сложности внутри НКО.