Вы работаете с командой, придумываете разные поддерживающие мероприятия, а в итоге сотрудники не делятся проблемами, замыкаются в себе и выгорают. Почему так происходит? Скорее всего, вы просто выбираете не те инструменты. Как найти подход к сотрудникам и какие командные приемы в этом помогут, рассказали директор по развитию фонда «Добрый город Петербург» и проекта «Кухня НКО» Анна Клецина и директор АНО "Психологический центр «Форсайт» Рената Трубачева.
Когда ничего не работает
Почему инструменты, которые должны были помочь сотрудникам справиться с выгоранием, иногда не срабатывают? Давайте представим, что основной стресс у команды вызывают сложные кризисные клиенты, а исправлять эту ситуацию руководитель пытается с помощью командообразования. Или, например, для сотрудников НКО открыли комнаты психологической разгрузки, стали проводить арт-терапию, художественные мастер-классы. А команда при этом страдает от того, что у нее нет точных полномочий, в организации очень запутанная структура и над каждым специалистом стоят три руководителя, которые требуют разного. Никакая комната психологической разгрузки не поможет, потому что нужно работать над изменением структуры организации.
Еще бывает, что в коллективе много пассивной агрессии, критики, обвинений. В итоге люди друг другу не доверяют, опасаются каких-то разговоров за спиной. А руководитель внедряет супервизионные группы или группу поддержки, но в такой атмосфере это не будет работать. Сотрудники не станут делиться сложностями и говорить о проблемных моментах в небезопасной атмосфере. Поэтому нужно знать, какие бывают инструменты управления выгоранием. И понимать, какие из них лучше всего подходят для решения разных проблем.
Сгруппировать инструменты управления выгоранием можно с помощью простой схемы. Все инструменты делятся на командные и индивидуальные, а командные в свою очередь — на разовые и регулярные. В этом материале мы поговорим подробно про командные инструменты. А индивидуальным посвятим отдельную статью.
Разовые командные инструменты
Разовые командные инструменты для работы с выгоранием — это те инструменты, в которых участвует вся команда и которые применяются единовременно. Вот какими они бывают.
Семинар по профилактике выгорания
Такой семинар могут провести сами сотрудники организации, если в команде есть компетентные люди. Но иногда бывает полезно послушать коллег, ознакомиться с другими взглядами, даже если в штате есть свои психологи и тренеры. Ведь речь идет о системной профилактике и об устранении причин выгорания, а не о борьбе с симптомами. Такие семинары проводят для НКО, например, специалисты центра «Форсайт». Семинар может продолжаться от пары часов до целого дня.
Это неплохой инструмент для «разогрева», особенно если вы только начинаете работать с выгоранием в команде. Семинар по профилактике выгорания поможет рассказать сотрудникам о ценности заботы о себе, культуре самопожертвования и о способах нахождения личного баланса. Главное, чтобы этот первый инструмент не стал последним и единственным.
К этой же категории можно отнести тренинг по управлению стрессом и по работе с эмоциями. Обычно такой семинар дает команде информацию о механизмах развития выгорания и первые подсказки, как добавить равновесия в свою собственную жизнь. Он также поможет понять, что в организации не так, какие стрессогенные факторы сильнее всего сказываются на работе, и как на них можно повлиять.
Многие команду НКО начинают строить свою систему антивыгорания именно с такого семинара. Этот инструмент помогает договориться об общих ценностях, о том, к какой идеальной картине будут стремиться сотрудники, что допустимо, а что нет. Обычно на этом этапе возникают споры о том, должны ли сотрудники НКО жертвовать собой или нет, о зарплатах в секторе, о нагрузках и о том, возможно ли их в принципе регулировать, работая со сложными темами. Эта дискуссия помогает пересмотреть привычные установки, а возможно, даже немного изменить представления о работе в некоммерческом секторе.
Тренинг на отдельную тему
Тренинг также может вести как внешний, так и внутренний специалист. Чем он отличается от семинара? На семинаре упор делается на знакомство с новой информацией и дискуссию вокруг нее. Тренинг предполагает более активную работу с группой, отработку определенных навыков, выполнение упражнений и совместный поиск решений. Если вы организовали тренинг на ту тему, которая реально волнует сотрудников, — это может быть одним из решений проблемы, вызывающей стресс. Сессия может длиться от одного до трех дней.
Команда Психологического центра «Форсайт» проводила несколько таких мероприятий для своих клиентов. Например, тренинг «12 видов поддержки» для волонтеров, работающих в больницах. Или тренинг «Как отстоять свои границы» для сотрудников НКО, которые сталкиваются со вторжениями в свою жизнь со стороны благополучателей. Люди могли звонить в неурочное время, требовать немедленно решить их вопрос, могли задавать личные вопросы или позволяли себе грубые высказывания в адрес специалистов.
Тренинг помог участникам осознать, что допустимо, а что нет. Они пришли к единому мнению, что человек не имеет права на грубость, как бы сильно он ни был болен, и такую коммуникацию нужно корректировать или прерывать. Сотрудники договорились о правилах ответа благополучателям и потренировались в ролевых играх отстаивать свои границы.
Итак, если вы поняли конкретную проблему и нашли опытного тренера, то тематический тренинг — это действенный инструмент. Если же вы заказали тренинг просто потому что «надо же хоть что-то делать!» или «это помогло соседней организации, может, и нам будет полезно», то в таком случае сотрудники обычно чувствуют, что они зря теряют время.
Тренинг командообразования
Бывает, в команде что-то не ладится, вспыхивают разногласия, атмосфера тяжелая, чувствуется напряжение, снижена общая мотивация. В этом случае часто сотрудникам в голову приходит простое решение: раз видим проблемы в команде — давайте сделаем тренинг командообразования. Вспоминается афоризм американского сатирика Генри Менкена о том, что любая проблема имеет простое, красивое и при этом скорее всего неправильное решение.
Когда командообразование будет эффективным? Когда вы только что собрали команду волонтеров или специалистов для нового проекта и важно быстро запуститься. Тогда вы знакомите их друг с другом, с руководством, с задачами. Или из старой команды ушло сразу несколько сотрудников, пришло сразу много новых людей. В этом случае по сути рождается новый коллектив, и важно его «пересобрать». На такой сессии по командообразованию психологи обязательно дают возможность обсудить ожидания и опасения, рассказать друг другу, почему люди решили прийти в этот проект. Так люди находят общие ценности и мотивы. И это объединяет намного лучше, чем игры и упражнения.
Хотя игры тоже важны и добавляют неформальности, помогают снизить естественное недоверие, «разбить лед», познакомить людей и настроить на рабочий лад. Также на таких сессиях будут уместны активности, с помощью которых люди смогут ближе узнать друг друга (главное, чтобы это была комфортная дистанция без форсирования эмоциональной и физической близости). И неплохо работают на таких сессиях командные упражнения, когда нужно что-то сделать совместно и проанализировать, что удалось и не удалось команде, какие выводы можно сделать.
При этом обратите внимание, что командообразование неэффективно в большинстве случаев, когда с его помощью руководитель пытается решить проблему взаимоотношений в коллективе. Как правило, проблемы в команде связаны или с конкуренцией между сотрудниками, волонтерами, или с недовольством друг другом и руководителем.
Проблема может быть и в нечетких алгоритмах работы. Из-за этого теряется информация и документы, а люди постоянно предъявляют претензии друг другу. Иногда напряжение связано со слишком тесными неформальными отношениями в команде, в результате которых размываются границы и люди могут позволять себе лишнее — повышать голос или хлопать дверью.
Напряжение в команде — это всегда симптом каких-то более глубоких проблем. И нужно решать именно их. Конкуренция в команде может возникать, если руководитель сравнивает сотрудников, если непрозрачно распределяются деньги или другие ресурсы, например, поездки на обучение. Если есть пересечение в должностных обязанностях и нет правил, как делятся ограниченные ресурсы для работы, тогда люди начинают сами их делить. А заодно и конфликтовать в попытке решить, кто может претендовать на помощь того или иного специалиста.
Если позвать людей, у которых накопилось много претензий и напряжения, на тренинг командообразования с веселыми играми, такая сессия может только усугубить проблемы. Нужно для начала выяснить, из-за чего в команде столько напряжения. И стараться снизить его: менять должностные инструкции, прописывать правила распоряжения имуществом, критерии для премирования.
Медиация конфликтов
Этот инструмент имеет смысл применять в том случае, когда существует выраженный конфликт между двумя людьми в команде. Помочь в этом может человек, который учился конфликтной медиации. И в таком случае это не может быть ваш внутренний сотрудник — психолог или другой специалист.
При этом медиация конфликтов в организации имеет свою особенность. Это не работа только с двумя сотрудниками, всегда нужно участие руководителя в той или иной форме. Не обязательно на самих встречах, возможно после, но от него чаще всего требуется принять какие-то решения.
По опыту сотрудников Центра «Форсайт», большинство конфликтов между сотрудниками связаны как раз с нечеткой структурой в организации, не прописанными полномочиями и обязанностями, недостаточно понятным рабочим контрактом. Как правило, спорные ситуации возникали из-за вполне определенных проблем. Однако далеко не всегда сотрудники могут сами договориться между собой. Часто такие вопросы должен решать руководитель и давать четкие ответы, кто кому подчиняется, у кого какие приоритеты, кто имеет право принимать решения и в каких вопросах.
Медиация — это не тот инструмент, который вам нужен, если нет одного острого конфликта и вся команда время от времени предъявляет друг другу претензии.
Арт-терапия
Инструменты арт-терапии помогают сотрудникам расслабиться и переключиться. Правда, эффект вряд ли будет устойчивым, но на время занятий и сразу после них команда чувствует некоторое облегчение. Если же арт-терапия не просто совместный мастер-класс по рисованию или пению, а терапевтическая работа с психологом, к такой идее надо отнестись с осторожностью.
Идея учиться вместе прекрасна, а вот совместная терапия — это сомнительная практика для рабочих отношений. Отношения в команде должны быть деловыми и профессиональными, с определенной дистанцией. Если психолог задает глубокие личные вопросы и предлагает группе делиться интимными переживаниями — это может быть небезопасно для команды. Крайняя степень интимности тут нежелательна, а в некоторых случаях и недопустима. Такая практика может добавить переживаний, чувств в адрес коллег, например, стыда или неловкости. Или, может, наоборот, будет способствовать размыванию границ, а в результате пострадает работа.
Выезды для отдыха и ретриты
Многие руководители для профилактики и снижения выгорания устраивают выезды для отдыха, в которых участвуют волонтерские команды или вся команда организации. Выглядеть это может по-разному — кто-то вывозит всю команду на три дня в Сочи или в Грузию раз в пять лет, кто-то каждый год весной и осенью отправляется на шашлыки в ближайший лес. Похожая форма — это ретриты со специальной программой для активного расслабления и перезагрузки. О них мы подробнее расскажем в индивидуальных инструментах, так как обычно туда попадают отдельные сотрудники, а не команда целиком.
Как вам кажется (после всех аргументов выше), насколько такие досуговые инструменты могут системно помочь с выгоранием команды? Могут, но совсем немного. Выезды сигнализируют сотрудникам и волонтерам о том, что о них заботятся и ценят. Они помогают наладить чуть более личные и неформальные отношения. Это полезно. Но часто выгорание запускают другие механизмы. И когда люди вернутся с выезда, может случиться, что уже через неделю они снова будут уставшими и напряженными. Человек возвращается на рабочее место, где он каждый день сталкивается с системными проблемами.
Выезд — это как витаминный коктейль для человека с переломом. Приятно, в чем-то полезно, но не заменит рентгена, гипса и костылей на время восстановления. Особенно дорогие выезды часто разочаровывают руководителей НКО: столько денег потрачено, а эффекта почти нет. Если считать в деньгах, то да, многие выезды можно было бы заменить на более дешевые и действенные инструменты, пусть и не такие яркие. Это не значит, что выезды не нужны, не надо отнимать у вашей команды законные шашлыки! Просто нужно понимать, что выезд скорее дополняет другие инструменты работы с выгоранием.
Корпоратив
Праздник — это всегда хорошо. Но для управления выгоранием это снова скорее красивый пластырь, а не глубинное лечение. Важно и с корпоративами, и с досуговыми выездами отрегулировать политику употребления алкоголя. Все больше НКО-команд вообще отказываются от алкоголя на общих событиях.
Надо учитывать и потребности разных людей — у кого-то диетическое питание, кто-то ограничен в передвижениях. Поход в караоке для одних членов команды может стать лучшим отдыхом, который они запомнят. Для других это же событие запомнится как сущий кошмар, который еще больше отдалит их от остальной команды и даст понять, что их интересы и особенности никому не важны.
Также корпоратив может быть воспринят, как тягостная обязанность. Такое происходит, когда мероприятие назначено на нерабочее время, а волонтеры с сотрудниками и так перегружены, слишком много времени проводят друг с другом и не успевают уделить время остальной жизни.
Итак, мы рассмотрели важную группу инструментов по управлению выгоранием в НКО — разовые инструменты для всей команды. Все эти приемы объединяет одно — они решают очень локальные задачи. Это, безусловно, очень ценные инструменты, которые приносят пользу, если используются по назначению. Однако нельзя говорить о системной поддержке сотрудников или о заметных изменениях в организации после таких мероприятий. Скорее всего, стрессогенные факторы останутся теми же и будут продолжать воздействовать на сотрудников и дальше.
Хорошее решение – это ситуация, когда руководитель, помимо разовых командных инструментов, также использует индивидуальные инструменты поддержки сотрудников и работает над системными изменениями.
Регулярные командные инструменты
Давайте рассмотрим регулярные командные инструменты и способы их применения. Как и любые другие инструменты, они могут быть уместны в одном случае и бесполезны либо вредны в другом.
Супервизия
Супервизия организуется как серия регулярных или периодических встреч для помощи и поддержки специалистов в их профессиональной работе. Она помогает, прежде всего, ответить на вопросы про инструменты и стратегии работы, планы, использование методик. То есть психолог может приходить на супервизию, чтобы, например, свериться, что он выбрал верную тактику работы. Нельзя настаивать на супервизии, кроме ситуаций, когда вы только что обучили молодых специалистов и предлагаете супервизию как часть входа в профессию. В остальных случаях специалист выбирает супервизию сам, когда у него есть в этом потребность. Это мера поддержки, и она не может быть оказана насильно.
Какие ошибки тут встречаются чаще всего? Первая ситуация, когда специалисты и волонтеры понимают, что технически они должны делать. Но их переполняют сильные переживания, связанные с тяжелой ситуацией благополучателей, например, если речь идет о болезнях, насилии или смерти. В таком случае были бы более полезны не супервизии, а группы поддержки.
Еще одна ошибка — приглашение внешнего супервизора для решения ситуаций, где требуется решение самой организации. Например, есть трудности в общении с отдельным благополучателем: подросток в больнице говорит с волонтером матом, взрослый благополучатель просит ему больше не звонить и другие подобные истории. И тогда возникает вопрос, что делать? Может быть, поговорить с родителями подростка? Может быть, удалить телефон этого благополучателя из списка для обзвона? Внешний супервизор не может дать ответ. Эти решения должны принять сотрудники организации, координатор или руководитель проекта.
Бывает, что организация использует супервизию как инструмент контроля и обязывает волонтеров приходить на супервизию ежемесячно. При этом Рената Трубачева сталкивалась с ситуациями, когда на таких встречах была очень низкая активность участников. Люди с трудом выносили на разбор одну-две ситуации. При этом руководитель все равно считал, что надо собирать волонтеров раз в месяц, чтобы убедиться, что они в порядке.
Но для этого не нужны супервизии внешнего психолога. Можно просто делать обязательные регулярные встречи, которые ведет координатор волонтеров. И уже там спрашивать каждого, как дела, какие успехи и сложности. Тогда действительно можно увидеть и услышать каждого, ответить на вопросы, поддержать и похвалить.
И еще одна ошибка, когда супервизию проводит психолог, но не для психологов, а для других специалистов. Что здесь не так? Психолог не может быть компетентным во всех сферах работы, нужны профильные эксперты. Психолог не может супервизировать, например, медиков или социальных работников. У них разные задачи и разные подходы к работе с клиентом.
Группы поддержки
Группы поддержки хорошо помогают в случае тяжелых переживаний за благополучателей. Здесь важно, чтобы в коллективе была теплая дружественная атмосфера. Не должно быть рисков, что человек поделится своими переживаниями и сложностями, а его потом уволят или предпримут какие-то санкции. Типичные ошибки — обязывать сотрудников посещать группу поддержки и вводить ее в коллективе, где много напряжения и взаимных претензий. Тогда группа поддержки превратится в выяснение отношений. Кстати, группы поддержки может вести как раз и внешний психолог, и внутренний. Хорошо, если эти группы регулярны и люди действительно имеют возможность отреагировать и обсудить свои переживания и какие-то случаи, запавшие в душу.
Обмен опытом
В некоторых организациях сотрудники или волонтеры периодически встречаются, чтобы обсудить текущие дела. А также поделиться тем, что у них происходит во взаимоотношениях с благополучателями, узнать, как другие поступают в аналогичных ситуациях. Рассказать о своих находках и решениях. Есть руководители, которые считают такие встречи ненужной роскошью и тратой времени. Казалось бы, если координатор четко раздает каждому сотруднику или волонтеру задачи, то нет необходимости обсуждать друг с другом что-то еще. Конечно, кроме тех случаев, когда возникли явные проблемы. Тем более есть планерки или другие организационные собрания, где люди видят друг друга и минимально общаются.
На самом деле пространство обмена опытом очень важно. Причем не как дополнительная нагрузка, а как часть основного рабочего времени. Такие встречи очень обогащают и дают ощущение поддержки команды. Это действенный инструмент профилактики и снижения выгорания. Очень важно быть частью сообщества, где ты не чувствуешь себя одиноким и где всегда можно получить поддержку.
Правила и регламенты
Следующий инструмент не все используют в своей работе. Хотя он практически не требует средств и показывает себя очень хорошо. Это введение правил, регламентов, алгоритмов и протоколов в работе. Многие пока что его недооценивают.
Иногда руководители говорят, что протоколы и правила — это скучная бюрократия, а работа в НКО не про это. Но когда регламентов не хватает, сотрудники изобретают типовые решения заново и получают ненужную перегрузку ответственностью.
Вместо того, чтобы взять готовое правило, которое уже закреплено руководителем и командой, человеку приходится много-много раз самому изобретать и принимать такое решение. Это вызывает неуверенность и чувство брошенности.
Регламенты снимают половину недоразумений в команде и в коммуникации с внешним миром — все знают, чего ждать друг от друга. Правила можно донести и до партнеров, и до благополучателей. И наконец, правила помогают избегать двойных стандартов: они едины для всех ситуаций, кроме отдельных редких случаев, когда нужен особый подход.
Как работать с правилами и регламентами? Очень просто. Как только вы видите повторяющееся действие, которое нужно закрепить правилом, обсуждаете это с командой, записываете и доносите до всех. Не надо писать правила тяжелым бюрократическим языком, как договоры или скучные инструкции каких-то учреждений. Это ваш внутренний документ, напишите его просто и четко, можно с юмором. Пользы от этого будет только больше.
Еще одна «волшебная таблетка» от выгорания, которая часто не получает заслуженного внимания, — это уточнение структуры организации и обязанностей. Бывает, что за какое-то дело в команде отвечают несколько человек. Но непонятно, за кем финальное слово и кто несет ответственность за результат. Или у сотрудника несколько руководителей, которые дают поручения без оглядки друг на друга. Если у вас бывают такие случаи, самое время обсудить структуру организации. Полномочия и обязанности важно проговорить и зафиксировать письменно.
Обычно у сотрудника есть список общих должностных обязанностей, который приложен к трудовому договору. У волонтера такой список может прилагаться к волонтерскому договору. Такой ситуации, когда человек получает свои задачи только устно, быть вообще не должно. Важно держать список обязанностей под рукой, постоянно к нему возвращаться, дополнять и корректировать.
Кстати, планирование и стратегическая работа действуют и как инструмент для поддержания равновесия. Даже краткосрочный план создает единую картину будущего команды, а его обсуждение помогает двигаться вместе с коллегами. Стратегические сессии не обязательно должны становиться тренингом на три дня с приглашенным экспертом, в результате которого у вас получится 50-страничный план работы на пять лет. Хотя иногда полезно и такое. Вы можете собраться на час и обсудить дальнее будущее, например, одного проекта. Это тоже стратегическая работа, и она может быть антистресс-инструментом — команда отрывается от рутины и вспоминает, ради чего все делается.
Работа с ценностями и принципами
Отдельный инструмент — работа с ценностями, принципами и этическими кодексами для разных ситуаций и организации в целом. Нужно только добавить, что этический кодекс не работает сам по себе. Важно не только записать все принципы, но и сверяться с ними каждый раз, когда возникает неоднозначная ситуация.
Небольшой, но мощный инструмент работы с организационной культурой — ваши договоренности о языке. Если у вас вошло в привычку называть не самым уважительным образом клиентов и жертвователей, резко обращаться друг к другу, попробуйте это изменить. Для начала можно перестать называть благополучателей «мурзиками», главного донора — «Васькой», а бухгалтерию — «счетоводами». Одно это настроит команду на менее циничный и более профессиональный лад. Еще одна подсказка — проследите, как вы говорите о работе. Если убрать из оборота выражения «нам конец», «час расплаты», «дожить бы до выходных», «на том свете отоспимся», атмосфера в коллективе наверняка станет комфортнее.
И наконец, последний инструмент в этой группе — это этичная командная обратная связь. Обратная связь от руководителя команде и от команды самой себе. Очень важно регулярно подводить итоги, хвалить себя и делиться с командой цифрами, фактами, внешними откликами на нашу работу от благополучателей, от экспертов и других НКО.
Знаете ли вы, что выражение «разбор полетов» пришло из практики обучения и работы летчиков? После каждого события или этапа проекта важно устраивать такой анализ, «разбор полетов». И он не должен превращаться в разнос, критику или сплошную самокритику. Отметьте всех, кто внес вклад в состоявшееся дело, поговорите об успехах. И уже после этого обсудите и зафиксируйте, что не совсем получилось в этот раз, что можно и нужно улучшить.
Вот такие инструменты можно использовать для командной работы. Теперь вы сможете пользоваться ими более сознательно. Что-то применять постоянно, а что-то просто запомнить на будущее. Осталось еще подробно поговорить про индивидуальные инструменты, и мы это обязательно сделаем в следующем материале.
Читайте продолжение в статье «Как не выгорать (часть 2): приемы для индивидуальной работы»